En el campo de las relaciones humanas, sean de la naturaleza que sean, aplicamos, a veces, sin darnos cuenta, ciertos criterios de preferencia.
Nuestra interacción con los demás está presidida por eso que llamamos rango o jerarquía. Su significado etimológicamente proviene de la palabra griega “hieros” y “arquei” que quiere decir lo “sagrado” y “orden”, por lo que se traduciría algo así como orden divino.
En los juegos de niños siempre hay alguien que quiere asumir el papel de líder: - “Me pido ser el capitán”, “yo voy primero, tú me sigues”, etc. Entre esas pequeñas personalidades ya florecen los líderes mandones o los subalternos que se sienten cómodos en el papel de ayudante.
Los líderes de la infancia suelen ser figuras de acción mientras que los papeles de los inteligentes parecen estar destinados a los “segundones”.
Superando este tópico, el mundo laboral es perfecto para estudiar las relaciones humanas con la ambición como telón de fondo, en sus más variados matices.
Solemos calificar de “mercenarios” a quienes trabajan únicamente por dinero.
En uno de sus artículos, muy crítico, el escritor Arturo Pérez Reverte llamaba. “mercenarios de la tiza” a los profesores y educadores que lo son únicamente por la seguridad del sueldo, en un trabajo donde, por su trascendencia social, la vocación es clave.
En la cultura norteamericana, el equivalente al funcionario español es visto como una persona sin ambición, ya que se “ha conformado” con un trabajo y un sueldo para toda la vida en vez de intentar superar sus circunstancias y conseguir su “sueño”.
El funcionario sale mal parado en el famoso artículo satírico “Vuelva usted mañana” de Larra, sobre la burocracia administrativa.
Dicen que la burocracia fue inventada en Roma y mejorada por Napoleón para tener entretenido al pueblo y dilatar en el tiempo ciertos trámites, así como para asegurar ciertos puestos de trabajo a amigos de poderosos.
La palabra “nepotismo” sin ir más lejos proviene de la voz latina “nepotis” que significa sobrino o nieto y hace referencia a tratar de modo preferente a parientes o amigos en empleos o reconocimientos.
Los trabajos en que el “patrón” es un ente jurídico y no una persona física, establecen relaciones laborales jerárquicas más impersonales y asépticas.
En el polo opuesto tenemos a los. emprendedores, los autónomos, a quienes consideramos más osados y aventureros, que persiguen su sueño, y se convierten en unos individualistas.
Pero tanto sí acabamos trabajando autónomamente, como si nos subordinamos al estado o a proyectos y empresas ajenas, precisaremos, en mayor o menor medida, del consejo o colaboración de otros.
Entramos así en la cuestión de las jerarquías.
Cuando pensamos en jerarquías nos viene a la mente una imagen vertical: presidente, vicepresidente, director, subdirector, etc., así, hasta llegar al simple trabajador sin cargo.
La jerarquía también se da en la naturaleza, pensemos en los leones luchando por su territorio y rivalizando por ser el líder de la manada.
Pero para que uno ocupe el trono, los otros deben de estar subordinados.
Desde nuestro pensamiento occidental, la palabra “subordinación” puede tener cierto matiz humillante, sugerido por la idea de poder y sus connotaciones.
Recordemos que la evolución histórica de las relaciones laborales, se inician con el esclavismo, producto de las victorias en guerras que produjeron seres “trabajadores” en régimen de obediencia, considerados no ya personas, sino meras herramientas.
Tras una larga y accidentada evolución (origen de los gremios, asociaciones, sindicatos, etc.), surgen, durante los años 20 del siglo pasado, los primeros jefes de personal en Estados Unidos, y se comienza así a buscar eso tan fundamental en el trabajo como en la vida: la motivación y el Incentivo.
“El hombre es un ser tonto que solo se motiva por interés económico “.
Esta tremenda conclusión se la debemos a Frederick Taylor (1856–1915), ingeniero norteamericano del sector industrial, importante por Idear la organización científica del trabajo.
Lo cierto es que la realidad es algo más compleja, aunque no pocos siguen pensando así. Imposible negar la importancia decisiva del salario, obviamente.
No hay dignidad posible para los empleados sin un salario razonable, y sobre todo proporcional a la labor desarrollada.
La teoría de los dos factores de Herzberg pone de manifiesto que la base de la motivación de un individuo en su trabajo es el sentimiento de satisfacción o insatisfacción que este le produce.
De este modo los factores de insatisfacción serían:
· El reconocimiento
· El grado de responsabilidad
· La independencia laboral
· La promoción
Y los factores causantes de la insatisfacción serían:
· El salario
· La política de la empresa
· La supervisión
· Las relaciones con los compañeros
Así pues, ser valorado por sus superiores, al margen del puesto o rango en el proyecto a elaborar es causa suficiente del buen resultado del mismo.
Esta idea de que, pese a la Jerarquía, todos somos esenciales, ha ido dando paso a una idea de estructura horizontal, frente a la vertical de corte tradicionalista.
A este respecto, es fascinante el ejemplo nipón:
Japón es una sociedad laboralmente frenética, pero de fortísima raíz tradicional donde el profundo respeto a los mayores sigue arraigado, mientras aquí va desapareciendo.
La experiencia es algo venerable y eso también rige en las relaciones laborales.
El individualismo y la ambición personal están allí severamente acotados.
De hecho, parte esencial de su filosofía consiste en no correr riesgos, para así no cometer errores.
Nos referimos a la filosofía Kaizen
Kaizen 改善 significa “mejora continua” y es un concepto que se aplica a los procesos de fabricación y producción junto a la metodología JIT, “Just in time” que se basa en la eliminación de todo desperdicio, es decir, aquello que no aporte valor al cliente y constituya una pérdida de tiempo.
Esta metodología revolucionó la industria japonesa después de la segunda Guerra mundial consiguiendo que Japón recuperará su economía y se convirtiese en el gigante tecnológico en la actualidad.
Todo empezó con la empresa Toyota y tuvo tanto éxito que se extendió por todo el mundo empresarial.
Ya que no sólo trata de mejorar la calidad de un producto en el proceso de su cadena de montaje, sino que, al considerar la interacción de los individuos como parte del proceso, se les tiene en cuenta para motivarlos y den lo mejor de si mismos.
Sin embargo, desde nuestra mirada occidental, ciertos ejemplos pueden resultar chocantes.
*El trabajador nunca es felicitado por su buen trabajo: es señal de eficacia no ser preguntado acerca de éste. Pasar desapercibido es siempre positivo.
El objetivo suele ser ascender en la propia compañía, no cambiar de empresa. Piensan a largo plazo.
*Constituye un gran incentivo el ser preguntado por un superior acerca de algún aspecto de la empresa o su funcionamiento. Ocurre raras veces, tratándose de un reconocimiento “indirecto” a la labor del empleado. Prácticamente un Honor, concepto éste vital en dicha cultura.
*Los directivos extranjeros que no se ajustan a sus normas y protocolos no encajan. Un director general americano de una firma de galletas para Japón cuenta que, tras seguir cierta estrategia de ventas sugerida por una empleada, felicitó a ésta ante todo el equipo reunido.
Lo que aquí habría sido normal y motivo de orgullo, allí supuso un error. Colocó a su trabajadora en situación embarazosa, haciéndola parecer inconformista, ambiciosa y poco fiable para sus compañeros.
Otra curiosidad anotada por dicho directivo es que allí no te aceptan por tus éxitos pasados (la cacareada “hoja de servicios”) sino por la confianza que generas.
Sin duda hay muchos más ejemplos que añadir y matizar a estas peculiaridades japonesas, pero son suficientes para apreciar qué podemos aprender de ellos.
La sociedad japonesa está bastante jerarquizada socialmente, de hecho, los empleados japoneses no suelen levantar la vista cuando están frente a su superior y suelen hacer regalos a sus compañeros cuando se van de vacaciones, porque éstas suponen una carga de trabajo para el compañero y así muestran su agradecimiento.
La idea de mejora continua en los procesos ha demostrado que se puede integrar el esquema tradicional vertical y el horizontal más orientado a proyectos y de este modo el trabajo en equipo persiguiendo un objetivo común consigue el éxito.